Una persona può possedere il potenziale per assumere responsabilità più complesse senza essere ancora pronta per ricoprire una determinata posizione.
Allo stesso modo, un professionista può risultare pronto a svolgere efficacemente un ruolo vicino a quello attuale, pur non mostrando necessariamente il potenziale per sostenere, nel tempo, livelli di complessità molto più elevati.
Potenziale e readiness rispondono a domande diverse.
Il potenziale riguarda la possibilità di crescere e affrontare responsabilità più ampie nel medio-lungo periodo. La readiness (o prontezza) indica invece quanto una persona sia preparata, in un determinato momento, per affrontare efficacemente un salto verso un ruolo più sfidante.
Confondere le due dimensioni può portare a promozioni premature, piani di successione poco realistici o investimenti di sviluppo non coerenti con le effettive esigenze della persona e dell’organizzazione. Considerarle insieme permette invece di prendere decisioni più solide su sviluppo, mobilità interna e succession planning.
Che cosa si intende per potenziale?
Nella metodologia Awair, il potenziale esprime la probabilità che una persona possa crescere rapidamente e operare efficacemente, nei successivi tre-cinque anni, in ruoli caratterizzati da maggiore ampiezza, responsabilità o complessità.
Il potenziale non è una qualità assoluta: deve essere riferito a una specifica famiglia professionale, a un ruolo futuro o alla natura delle sfide di business che la persona potrebbe essere chiamata ad affrontare. Un ruolo manageriale di prima linea, una posizione internazionale, la guida di una funzione e una responsabilità executive richiedono infatti combinazioni differenti di caratteristiche individuali, capacità e motivazioni.
La domanda metodologicamente più utile diventa quindi:
Potenziale per che cosa?
Questa prospettiva aiuta anche a distinguere il potenziale dalla prestazione attuale. Un professionista può ottenere risultati eccellenti nel proprio ruolo senza possedere necessariamente le caratteristiche richieste per guidare altre persone, muoversi in contesti più ambigui o assumere una prospettiva maggiormente strategica.
Al contrario, una persona con un potenziale significativo potrebbe non essere ancora tra i top performer: potrebbe trovarsi in una fase iniziale del proprio percorso, operare in un contesto che non valorizza pienamente le sue caratteristiche o non avere ancora avuto accesso alle esperienze necessarie per esprimerle.
Anche Hogan sottolinea come performance e potenziale non siano intercambiabili: lavorare bene nel ruolo attuale non consente, da solo, di prevedere come una persona si comporterà di fronte a responsabilità, condizioni e richieste differenti.
Leggi anche: Hogan Assessments – Potential Is Not Performance
Come si misura il potenziale?
Il modello Awair considera quattro elementi, distinti tra fondamenta e acceleratori del potenziale.
Le fondamenta comprendono la personalità e le abilità cognitive. La personalità aiuta a formulare ipotesi su come una persona tenderà a comportarsi in condizioni ordinarie, quali ostacoli potrebbe incontrare sotto pressione e che cosa potrebbe sostenerne la motivazione. Le abilità cognitive permettono invece di esplorare lo stile di ragionamento, la capacità di affrontare problemi nuovi e complessi e la rapidità con cui la persona può apprendere.
Gli acceleratori riguardano la motivazione, le esperienze maturate e la propensione all’apprendimento. Comprendono le aspirazioni e gli obiettivi di carriera, l’interesse verso ruoli con maggiori responsabilità, la ricerca di nuove sfide, la consapevolezza di sé, l’apertura al feedback e la capacità di reagire costruttivamente a errori e insuccessi.
La valutazione integra quindi:
- personalità, nelle sue dimensioni bright side, dark side e inside;
- abilità cognitive, tra cui critical reasoning e intelligenza fluida;
- motivazione, con particolare attenzione a career goals e career drivers;
- esperienze e propensione all’apprendimento.
Il potenziale può essere valutato sia da un punto di vista qualitativo sia quantitativo, attraverso strumenti e metodologie scientifiche. Può inoltre essere confrontato, quando vengono adottati criteri condivisi e benchmark coerenti, e sviluppato attraverso interventi individuali ed esperienze organizzative mirate.
Quale contributo offrono gli strumenti Hogan?
Gli strumenti Hogan approfondiscono una delle fondamenta del potenziale: la personalità.
In particolare, aiutano a comprendere:
- le caratteristiche reputazionali che possono sostenere la performance quotidiana;
- i comportamenti che potrebbero emergere nei momenti di stress, pressione o ridotto autocontrollo;
- i valori e le motivazioni che orientano decisioni, priorità e preferenze professionali.
Queste informazioni permettono di valutare la coerenza tra il profilo reputazionale della persona e le caratteristiche richieste da ruoli o contesti futuri. L’assessment di personalità può essere integrato con la valutazione delle abilità cognitive, della motivazione, delle esperienze e della propensione all’apprendimento.
Il valore del processo consiste nel rendere la valutazione del potenziale più strutturata e confrontabile, riducendo la dipendenza dalle sole percezioni dei decisori e l’influenza dei bias.
Che cosa si intende per readiness?
La readiness (o prontezza) indica la capacità immediata di una persona di passare a uno specifico ruolo più senior o complesso e di affrontarlo efficacemente nel breve periodo.
La valutazione è strettamente legata al ruolo target: considera le responsabilità previste, le sfide di business e leadership, le competenze richieste e il livello di autonomia necessario. Una persona può quindi risultare pronta per una determinata posizione, ma non necessariamente per un altro ruolo allo stesso livello, caratterizzato da responsabilità e condizioni differenti.
La prontezza viene osservata attraverso una Behavioural Event Interview e Simulazioni costruite su uno scenario organizzativo coerente con il business e con il livello di leadership oggetto della valutazione.
La Behavioural Event Interview è un’intervista semi-strutturata che esplora le competenze attraverso episodi reali vissuti dalla persona nella propria esperienza professionale. Permette di osservare comportamenti concretamente agiti e di raccogliere informazioni su motivazioni, preferenze e stile lavorativo.
Le Simulazioni consentono invece di osservare come la persona affronta le responsabilità e le sfide del ruolo target. Business case e Role play vengono parametrati in base al livello di leadership considerato e possono richiedere di interagire con collaboratori, colleghi, superiori o altri stakeholder.
Attraverso queste prove è possibile comprendere:
- quali competenze la persona possieda già;
- come le applichi in situazioni vicine a quelle del ruolo futuro;
- quali gap debbano essere colmati;
- quali esperienze o forme di supporto possano facilitarne la transizione.
La prontezza è situazionale e può cambiare anche in tempi relativamente brevi. Un incarico progettuale, un’esperienza internazionale, l’esposizione a stakeholder complessi, un periodo di affiancamento o un percorso di sviluppo mirato possono contribuire ad aumentarla.
Per questo è più preciso indicare per quale posizione e rispetto a quali responsabilità una persona sia pronta, entro quale orizzonte temporale e con quale eventuale supporto.
Potenziale e readiness: quali sono le differenze?
| Dimensione | Potenziale | Readiness |
|---|---|---|
| Domanda principale | Qual è la probabilità che la persona cresca rapidamente e risulti efficace in ruoli più complessi? | Quanto è preparata ad affrontare questo specifico ruolo nel breve periodo? |
| Orizzonte temporale | Medio-lungo periodo | Breve periodo o momento attuale |
| Oggetto della valutazione | Possibilità di affrontare maggiore complessità | Capacità di operare efficacemente in una posizione specifica |
| Informazioni principali | Personalità, abilità cognitive, motivazione, esperienze e propensione all’apprendimento | Competenze e comportamenti agiti rispetto alle responsabilità e alle sfide del ruolo target |
| Dipendenza dal contesto | Va riferito a possibili ruoli o livelli futuri | È strettamente legata a una posizione concreta |
| Evoluzione nel tempo | Relativamente stabile, pur potendo essere sviluppato ed espresso in modi differenti | Può aumentare attraverso esperienze e interventi mirati |
| Strumenti utili | Test psicometrici e cognitivi, interviste strutturate e benchmark | Behavioural Event Interview, business case e role play contestualizzati |
| Decisioni supportate | Identificazione dei talenti e sviluppo nel medio-lungo periodo | Successione, mobilità interna e nomina a un ruolo specifico |
Queste differenze non rendono una dimensione più importante dell’altra. Ne evidenziano la complementarità.
Quattro possibili combinazioni
Incrociare potenziale e readiness permette di superare le classificazioni troppo semplici e di definire azioni più appropriate.
Potenziale elevato e readiness elevata
La persona mostra caratteristiche coerenti con responsabilità più complesse e possiede già buona parte delle competenze e delle esperienze richieste dal ruolo di destinazione.
Potrebbe essere considerata per una successione nel breve periodo, verificando comunque la motivazione verso la posizione, i principali rischi e le condizioni necessarie per una transizione efficace.
Potenziale elevato e readiness da sviluppare
La persona possiede caratteristiche che potrebbero sostenerne la crescita, ma non ha ancora maturato alcune competenze o esperienze necessarie per una posizione specifica.
Non si tratta di un giudizio negativo. È spesso la condizione tipica di chi deve essere preparato attraverso incarichi progettuali, job rotation, coaching, mentoring o responsabilità progressivamente più ampie.
La decisione più utile potrebbe essere quella di costruire un percorso di sviluppo che permetta alla persona di maturare esperienze rilevanti e accelerare la propria crescita.
Potenziale più circoscritto e readiness elevata
La persona può essere molto efficace in una posizione vicina al proprio campo di esperienza e risultare pronta per assumerla in tempi brevi.
Questo non implica necessariamente un’elevata probabilità di crescita attraverso molteplici livelli organizzativi. Significa però che esiste una buona corrispondenza tra ciò che sa già fare e ciò che il ruolo richiede.
Questi professionisti possono rappresentare risorse preziose per l’organizzazione e non dovrebbero essere svalutati dall’adozione di una visione del talento basata esclusivamente sulla mobilità verticale.
Potenziale e readiness entrambi da sviluppare
La persona potrebbe non essere ancora pronta per la posizione considerata e mostrare una corrispondenza limitata con le responsabilità future ipotizzate.
La conclusione non dovrebbe essere necessariamente l’esclusione da ogni investimento. Potrebbe essere più appropriato esplorare ruoli alternativi, consolidare l’efficacia nella posizione attuale o definire obiettivi di sviluppo più coerenti con le sue caratteristiche e motivazioni.
Quali rischi si corrono quando potenziale e readiness vengono confusi?
Promuovere troppo presto
Una persona identificata come high potential può essere inserita prematuramente in una posizione per la quale non dispone ancora delle competenze o delle esperienze necessarie. Una transizione non adeguatamente preparata può compromettere la fiducia della persona, la qualità del lavoro del team e la percezione che l’organizzazione ha del suo potenziale futuro.
Rimandare opportunità già sostenibili
L’errore opposto consiste nel continuare a considerare una persona “in sviluppo” anche quando possiede già una readiness adeguata. L’assenza di opportunità concrete può generare disingaggio o spingere il talento a cercare altrove lo spazio professionale che non trova nell’organizzazione.
Confondere talento e mobilità verticale
Se il talento viene associato esclusivamente alla capacità di salire rapidamente nella gerarchia, si rischia di trascurare professionisti che possono produrre un contributo elevato attraverso percorsi specialistici, laterali o progettuali. Una talent strategy inclusiva dovrebbe riconoscere forme diverse di crescita e contributo.
Costruire succession plan poco realistici
Inserire un nome in una succession table non significa aver costruito un successore. Senza una distinzione chiara tra potenziale e readiness, le organizzazioni possono sovrastimare la solidità della propria pipeline e scoprire troppo tardi che le persone indicate necessitano ancora di esperienze essenziali.
Dalla classificazione a una pipeline realmente utilizzabile
Distinguere potenziale e readiness serve a prendere decisioni più precise e a costruire percorsi coerenti.
Il potenziale aiuta a individuare le possibilità di crescita nel medio-lungo periodo. La readiness permette di capire quanto una persona sia preparata, oggi, per affrontare una posizione specifica.
Considerate insieme, le due dimensioni consentono di:
- evitare promozioni premature;
- riconoscere le persone già pronte;
- progettare esperienze di sviluppo mirate;
- rendere più realistici i piani di successione;
- valorizzare percorsi professionali non esclusivamente verticali;
- utilizzare dati e osservazioni in modo coerente con la decisione da prendere.
La domanda non è soltanto chi possieda il potenziale per crescere. È anche quali condizioni, esperienze e tempi siano necessari perché quel potenziale possa tradursi in efficacia nel ruolo.
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Awair integra assessment di personalità, strumenti cognitivi, interviste, simulazioni e osservazione dei comportamenti per distinguere il potenziale nel medio-lungo periodo dalla readiness rispetto a uno specifico ruolo.
